Le Business Analyst: let’s walk a mile in his shoes!

Série Rôles_Ep:04

Le Business Analyst: let’s walk a mile in his shoes!

Nous avons parlé de MR NO, le Product Owner, du poste du Chief Learning Officer et de la fonction PMO. Et là, c’est le moment de mettre sous nos projecteurs le rôle du Business Analyst (BA). Ce n’est pas un article sur les best practices autour de la BA. Ces billets sont nombreux et on ne fera pas mieux que les blogs et sites spécialisées… Il s’agit de la vision qu’un BA au sein d’une société de service a de son propre métier.

Notre BA à Proxym Siraj Mounir Nasri a accepté de nous parler de sa passion pour la Business Analysis (BA), ses challenges, et ce qui le passionne dans ce métier pas très connu.

Bonne lecture !

Q1 : Quand et Comment est né le poste ?

Siraj Mounir : Le poste est relativement récent. On a commencé à en parler il y a moins de 20 ans, même si les fonctions et les missions existaient bien avant. C’est-à-dire les BA à l’époque faisaient du BA sans le savoir, parfois en portant la casquette du Product Owner (PO), du Project Manager (PM), etc
D’ailleurs, c’est ce qui est à l’origine de la confusion qu’on a tendance à faire vis-à-vis du BA.
Certains disent PO, « Management Consultant » pour désigner le BA. Cette confusion n’est pas sans fondement. Le BA peut en effet se retrouver dans l’obligation d’improviser différents rôles de PO, de consultant, selon le projet et l’étape d’avancement.
Au fil du temps, le spectre des tâches assignés s’est élargi, les processus commençaient à se standardiser. Ce poste de –couteau suisse- est passé d’un poste accessoire à un poste central et omniprésent dans tous les projets mais aussi dans toutes les phases du même projet avec une panoplie étendue de tâches riches et variées.
C’est de cette façon que La BA a donc vu le jour comme entité à part entière rattachée-selon l’organisation- à la PMO, à la production ou comme entité indépendante.
La fonction BA est apparue lorsqu’on a commencé à avoir des projets impliquant plusieurs parties prenantes (stakeholders) ayant des visions produits et des besoins différents. Les projets ont été dotés d’un attrait transversal surtout avec l’avènement du digital.

Q2 : Que fait le BA ?

Siraj Mounir : J’ai beaucoup entendu cette question à mes débuts. Mes collègues se demandaient entre eux en quoi consistait mon rôle et me le faisaient savoir : « Qu’est-ce que tu fais au juste ? »
Le BA intervient pratiquement dans toutes les phases du projet.
A la réception de « la commande » de la part de « l’équipe sales », le BA prend le relais pour traduire ce qui a été vendu en des fonctionnalités à transmettre au PM concerné afin qu’il puisse bien planifier le projet.
A ce moment là du projet, le BA intervient en premier pour effectuer une analyse préliminaire et faire ressortir d’éventuels modules qui n’ont pas été couverts au niveau de l’offre convenue.
Puis en concertation avec le client et en vérifiant les disponibilités de chaque partie prenante dans le projet , un “workshop agenda” sera mis en place afin de récolter les exigences métier et techniques du projet , une étape plus connue sous le nom de “Requirement Gathering” (RG). Cette étape peut faire l’objet d’un article à part entière car il y a tellement de choses à dire là-dessus.
Après le déroulement de ces sessions de travail,  il y a une phase très importante qui consiste à analyser l’écart entre ce qui a été convenu entre les sales et le client, et le travail effectif en s’appuyant cette fois ci des résultats de l’analyse préliminaires et des “insights” et des données collectées durant les ateliers. Il s’agit d’une évaluation de l’estimation effectuée par l’équipe sales. Dans le jargon BA, cela est connue sous le nom de « Gap Analysis ».
Si un écart existe, c’est la PMO qui décide à qui incombe la responsabilité, c’est-à-dire si cela doit être pris en charge en interne ou si c’est le client qui doit revoir quelques détails. Le BA peut également intervenir à ce stade dans la mesure où c’est la personne la mieux placé pour connaître auprès de qui il faut pousser une proposition de changement de priorité ou de négocier un enrichissement des modules, etc.
En absence d’écart, le « go » peut enfin être donné. A l’issue de ses étapes un FSD (functional specification document) est transmis au chef de projet contenant les détails des fonctionnalités à développer et un PVD (Project vision Document), transmis au “Top Management” car il s’agit des grandes lignes du projet.

Pour simplifier à nos lecteurs qui découvrent le métier, je dirai -d’une façon plus ou moins caricaturale- que:

Le BA joue le rôle de traducteur…

Il traduit les désirs et besoins des clients en fonctionnalités
Il traduit le langage technique à un langage accessible au client

Le défi serait de tout traduire fidèlement de façon à ce que aucun détail, ni partie ne serait « lost in translations »

 

Revenons à la fameuse phase du « Requirement Gathering »

Contrairement à ce que l’on pense, obtenir les bonnes et vraies exigences du client peut souvent être l’un des plus gros obstacles de tout projet. Tous les BA s’accordent sur le fait que cette étape est déterminante du succès ou de l’échec du projet. Cela s’apparente à faire un mauvais diagnostic et développer un traitement pour un faux problème ou un problème qui n’existe pas.
Alors il ne s’agit pas de pousser la porte du client et de débarquer chez lui, lui poser quelques questions préparées à l’avance. Loin de là…
Il existe des techniques bien standardisées pour recueillir ces informations. D’ailleurs je conseille vivement aux personnes intéressées de consulter des blogs spécialisées* qui offrent d’excellents éclairages à ce sujet et sur toutes les facettes du métier.
Le plus important c’est de s’assurer dès le début qu’avec les clients nous avons la même vision des choses. Cela commence par les notions de base. Nous devons avoir une définition commune et partagée de concepts tels que le changement, solution, besoin, valeur, contexte. Ce sont les concepts de base chacun défini en fonction des autres.

Q3: Quelle est ton approche pour collecter ces informations  ?

Siraj Mounir: Contrairement à ce que l’on pense, recueillir des réponses des différents stakeholders impliqués dans le projet est une tâche complexe là où il faut se reposer sur des qualités techniques et interpersonnelles. D’ailleurs « le Requirement Management », une fonction à part entière est la plus importante dans la BA.

Alors à ce stade ce ne sont pas les compétences techniques qui comptent le plus mais le fait de trouver les bonnes techniques pour engager les stakeholders pour se mettre dans le contexte, penser et répondre avec motivation pour produire de vrais éclairages en profondeur.

Et là il faut s’appuyer sur la capacité du BA à détecter les jeux du pouvoir à l’intérieur de l’entreprise et surtout d’essayer de mettre ces conflits au service du projet autrement dit faire savoir détecter les les profils influenceurs, bloqueurs et facilitateurs.
Par exemple : il sera inutile de discuter pendant des heures avec des stakholders et se mettre d’accord sur des spécifications pour se rendre compte qu’à la fin ce ne sont pas eux qui ont le dernier mot dans le projet et qu’une grande partie du travail devra être mise à l’écart, et au mieux révisée.

Q4: Le mot « stakeholders » est lancé…On sait qu’ils sont nombreux et que chacun présente des particularités et des exigences à prendre en compte…Comment les gérer ?

Siraj Mounir : Il faut distinguer entre deux types de stakeholders :

Stakeholders Internes :

L’équipe technique, le support opérationnel, les testeurs , les PM, etc :
Chacun possède ses propres contraintes et objectifs. A Proxym on essaye de s’inspirer du droit international, de pacifier les relations entre les pays -les entités dans notre cas-.

On essaye d’imposer ,donc, des règles supérieures à « la souveraineté » de chaque entité, et ces règles existent uniquement parce que tout le monde accepte de s’y mettre. Il existe donc comme un accord tacite en interne sur ces règles et cela fait partie de la culture de l’entreprise.

Cette règle est : si c’est bénéfique pour le client on le fait, si nos ressources le permettent, si c’est ce à quoi nous nous sommes engagés on le fait.
Il y aura toujours des conflits mais ce sont des conflits sains au service du projet et ce sont ces désaccords qui nous permettent souvent de nous surpasser, de donner plus de nous-mêmes pour réconcilier toutes les parties. Et on y arrive souvent.

Stakeholders externes :

Les clients : Avant, quand les projets avaient « un ADN purement informatique », le nombre de stakeholders était assez limité (généralement le DSI, le DAF, et le chef de département concerné). Comme les structures des organisations sont de plus en plus plates, et vu la nature des projets, le nombre des stakeholders ne cesse d’augmenter. On voit désormais réunis autour de la table les costs centers et les revenues centers avec leurs conflits historiques. Le pole marketing est omniprésent. Il prend « the client seat » et représente « the client voice », les achats et leurs contraintes de budget et d’optimisation des dépenses, le département sales et leurs obsessions de chiffres et d’objectifs.
A cela s’ajoute les particularités relatives à la culture en fonction du marché (Moyen Orient, Afrique du nord, France, etc) et les traits de personnalité de chaque stakeholders.

Face à un tel niveau de complexité, une seule grille de lecture serait très réductrice, et il nous en faudra bien plus pour être capable de prendre en compte ces idiosyncrasies.

Les clients et leurs demandes ne se ressemblent pas et il y a souvent de nouveaux défis inhérents à chaque projet… Mais il y a un point commun entre tous les clients : ils ne connaissent pas ce qu’ils veulent, ou alors ils ne connaissent pas leurs priorités ou bien ils changent souvent de priorité.
Et là c’est notre rôle de définir ces priorités tout essayant de satisfaire la majeure partie des stakeholders, en particulier ceux qui possèdent à la fois l’influence le pouvoir et l’autorité.

Les fournisseurs, partenaires, et autres intervenants : dépendamment de leurs poids dans le projet, il faut, de la même façon, être capable de comprendre parfaitement ce que cherche à accomplir chaque partie à travers ce projet, comprendre le rôle qu’il joue, son influence et faire en sorte de les satisfaire, sachant qu’il y aura toujours une partie qui devra faire le plus de concessions. Cela est inévitable.

 

Q5: Qu’en est-il des compétences ou qualités que le BA doit avoir ?

Siraj Mounir:

Curiosité : On dit que la curiosité est un vilain défaut. Pour un BA c’est l’un des soft skills les plus appréciées et recherchées et je dirai même que c’est « un must have »…

Mon job n’est pas d’apporter des réponses mais de poser les bonnes questions

Poser les bonnes questions, poser énormément de questions, sans modération…et pour y arriver il faut être curieux.
Vous diriez à quoi ressemble une bonne question : Une bonne question est souvent invisible, il faut creuser pour la trouver, c’est souvent une question qui suscite un certain « blocage chez le client car il n’y avait jamais pensé auparavant.

Une bonne question doit mener à avoir les bonnes réponses sur les besoins du stakeholder, et mène à la découverte d’un besoin et/ou une exigence chez ce dernier.

Intelligence émotionnelle :

 Before you abuse criticize and accuse, walk a mile in my shoes …

C’est une chanson que j’adore, et cette réplique je la vois comme un mantra pour le BA. Le secret du succès réside dans la capacité de se mettre à la place du client, et de l’utilisateur final, quitte à faire une complète immersion dans son environnement, de l’observer de le mimiquer. C’est de cette façon qu’on arrivera à mettre des mots sur ses besoins et problématiques… Après cela, trouver la solution sera la part la plus « fun ».

Big picture vs Sens du détail : Avant que le poste n’apparaisse formellement, les dirigeants essayaient de repérer les profils qui sont capables de prendre du recul et d’avoir une vision heuristique du projet pour leur assigner des fonctions de BA. Il faut donc voir grand mais cette vision ne devra pas faire de l’ombre sur les détails importants. Quoique à mon humble opinion les détails n’existent pas tout dépend de la façon dont on les voit et chaque BA doit avoir une obsession (saine) des détails.

Communication irréprochable :

La posture, l’attitude, encore une fois le choix des mots, le langage verbal et corporel, le rythme, le regard tout cela doit être pris en compte et adapté à la situation, aux individus et à leurs cultures respectives.

Il faut savoir marquer sa présence, mais aussi et surtout gagner la confiance de ses interlocuteurs pour qu’ils puissent se livrer et se prêter à l’exercice.

Q6: Comment fais-tu pour tenir le cap et demeurer productif?

Siraj Mounir:

Je dirai Free up your memory avec des listes, des listes et des listes : Quel que soit notre capacité mentale, notre mémoire a des limites. Surtout si on doit gérer plusieurs projets simultanément, on a tendance à se mêler les pinceaux et cela arrive assez souvent. Après chaque réunion de RQ je me dis : “et si j’avais oublié un détail, et si je n’avais pas tout noté”… On a toujours cette hantise.

Les listes sont le meilleur allié du BA : pourquoi ne pas faire une liste des listes qu’il faut faire?

Pour mon cas rien ne remplace le bon vieux bloc-notes et le stylo, même si le magnétophone est lancé en même temps. Quoique pour certains projets et chez certains clients on ne peut pas obtenir l’autorisation d’enregistrer ce type d’ateliers où l’entreprise dévoile parfois toute sa stratégie, ses objectifs et sa cuisine interne. Donc encore une fois tout dépend du client.

Prendre des pauses régulières :
Free up your memory rime avec free up your mind. Rien ne vaut de petites pauses pour se mettre un peu d’ordre dans les idées et prendre du recul. Pensez à autre chose, regarder des vidéos divertissantes , peu importe, le plus important c’est de s’éloigner un laps du temps du projet, pour y revenir avec des idées fraîches.

 

*Pour aller plus loin Siraj vous invite à consulter:

https://www.ba-guru.com/
https://www.business-analysis-excellence.com/

 

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